分析 给COSTCO算命:能火多久? 阿里和京东怕它?

发布日期:2019-10-02 10:33   来源:未知   阅读:

  近日,一家美国企业,不远万里来到中国,其在上海闵行区开设的首家门店开业了,当日火爆到什么程度呢?5500个车位塞的满满当当,门外等位需要3小时。紫金财经觉得,即使去新加坡首富的店里吃顿涮肉,也用不了这么长时间,何况你不是去吃涮羊肉,只是去逛个超市。

  这还只是外边,里边更是挤进了一万多人,比周杰伦和雨神的演唱会可热闹多了!这样的场景,同沃尔玛和家乐福的门可罗雀相比,差别巨大风格迥异,并且,当日还不是周末!(上海作为中国经济的翘楚,不是应该忙的一逼吗,怎么突然这么闲了?紫金财经注)

  你让警察叔叔怎么办,为了防止出现意外,提前实施限流和疏散。于是,一波想去COSTCO的顾客起了个大早,开车十几公里甚至几十公里、堵车几小时、排队几站地、连COSTCO的热情都没体会到就打道回府了!

  几乎所有人都没有想到,一家会员超市卖场的开业,竟然拥堵几条马路,逼的商家在开业当日的下午就被迫关门歇业了。互联网电商在中国普及多年,这两年又有包括社交电商等在内的多种玩法创新,这样发达的互联网应用生态,都无法抵挡一家传统零售企业开设的传统超市,不仅普通消费者懵了,那些踌躇满志的国内互联网电商大佬们,是不是也要重新审视这突如其来的“天鹅”呢?

  这次上海闵行的“意外”,对于COSTCO还有更大的惊喜,此前很多朋友并没有听说过这家超市,现在一下子家喻户晓,比多少广告费都管用。这家成立于上世纪七十年代的老牌超市,虽然只是在中国迈出了第一步,但其全球门店已经超过了580家,去年全球营业额已达一万亿人民币。

  COSTCO是会员制仓储批发俱乐部的创始者,零售超市巨头沃尔玛和以及线上巨头亚马逊玩的都是COSTCO的套路(沃尔玛的山姆会员店盛极一时,不过现在国内也越来越边缘化,紫金财经注)。COSTCO近十年的增长率大约是9.7%,而沃尔玛和亚马逊同类服务近十年的增长率大约是3.2 %,COSTCO表现出旺盛的生命力。通过其上海门店的开业表现来看,用一句调侃的话来说,去别的超市是去购物的,去COSTCO是去扫货的。

  第一,国内人均GDP刚刚接近一万美元,消费升级如火如荼,人们购买商品不再仅仅关注解决了某个生活上的问题和麻烦,而是要有品质,正品已成为中国人选购商品的最低要求。

  而COSTCO对假货的处罚力度很大,供应商违规的成本过高,正品保证,去了COSTCO放心买正好切合富裕起来的人们追求品质的心理。不仅是包装商品,即使是散装货品,也都有保证。

  零售业最主要的难题之一就是信任。大多数消费者都没有足够的选择能力和判断标准,或者没有时间去选择。如果消费者对品牌缺乏信任,那就只能选择信任渠道。

  COSTCO可以通过数据分析、供应链优化和优秀的选品能力,在消费者心中建立起“信任”来。这极大的增强了选择的效率,为消费者节省了时间。

  传统零售业的思路是,当你口干舌燥的时候,我能广泛的给你几十种解渴的选择,总有一款能解决你对于好喝冰凉又解渴这样的需求。而COSTCO解决的是,我来替你选择,而且我选择的正是你想要的。

  第二,价格方面。据统计,COSTCO所有商品大致分位两类,能吃的和不能吃的。能吃的商品其价格普遍低于市场价的30%到60%,不能吃的商品其价格普遍低于市场价的10%到20%。是什么支撑了COSTCO的低价策略呢?

  首先,COSTCO主要盈利模式不是赚取利润,而是办理会员收费。2015年COSTCO的财报显示,其商品销售亏损额为1.6 亿美元,但他们的会员费收入则是25亿。

  COSTCO近年的财报显示:在过去三年的时间里,COSTCO的商品毛利仅为11%左右,主要依靠收取会员费获利。2017年,COSTCO办理会员的人数超9030万人,收入28.53亿美元,高达全年净利润的70.64%。2018年COSTCO办理会员的收入31.42 亿美元。到了今年,COSTCO办理会员的人数已超过 9600 万了。

  COSTCO进入中国,复制了这个模式,其中国区办理会员的会费是299元/年。在上海闵行COSTCO开业之前,推出限时199元/年的优惠,COSTCO美国总部预估这一波操作可以为他们带来6万名中国会员,结果截至现在已经有了16万注册会员。

  COSTCO会员的续卡率高达88%,也就是说10个COSTCO的会员中有9个明年还会续费成为COSTCO的会员,这样的忠诚度是所有商家都梦寐以求的。

  其次,COSTCO对选品的甄别和仓储空间的利用有四十余年的经验积累。COSTCO在各类商品的选择上会倾向于所在国家的品牌和自有品牌产品,聚焦源头赢得性价比,同时产生高销量和快速库存周转。

  COSTCO通过期货式运作,大批量订购和采购,快速分销和增强运营效率,以及构建自动化和自助式的仓储设施,通过低毛利率实现盈利。

  相比竞争对手,COSTCO提供更少的库存量单位,其常年保持在3700左右,例如上海首家门店的库存量单位不超过3400,而国内一家十几平的便利店的库存量单位就能达到约3000。COSTCO的库存量单位更是低于同是仓储会员店的山姆俱乐部等门店,远低于国内超市动辄30000万的库存量单位。

  COSTCO对于每个库存量单位进行高效使用,使COSTCO对供货商具备了极高议价能力,再配合供应链经济运作、定制自有化产品和上游系统合作,COSTCO能与供应商更深度地合作。这意味着只有质优价廉的产品才会出现在COSTCO的货架上。

  Costco开业对于消费力强劲的上海市民来说,真的是四舍五入不要钱。原来市面上炒卖到大几千块的茅台,Costco才卖1400一瓶,这便宜是不捡白不捡!10万一个的爱马仕往货架一丢,立马给你清空,连去法国的机票都省了,能不剁手吗?说到底,Costco如此火爆,主要还是让国人狠狠地爽了一把。

  然而这种火爆的现状能够维持多长时间?这取决于消费者对costco低价商品的兴趣,如果costco能够一直高性价比,例如继续提供像首个促销日一样便宜有吸引力的商品,以及保持高效的管理能力和对商品品质的控制能力,那么大概率能够火下去。反之,则可能会步沃尔玛、家乐福的后尘。

  中国零售企业的学习能力很强,估计很快就会在国内出现类似Costco这种商业模式的零售企业。效仿者源源不断地出现,但能够活到最后的零售企业,一定是效率最高的。

  Costco迟到中国内地市场20年,这次在中国内地开了第一家店,预计对中国的零售业态产生的整体影响有限,因为持续几年的大卖场消退不可能因为Costco的到来而发生大的逆转,更多的是带来一种“鲶鱼效应”,将会给整个零售业态带来经营思维上的冲击,未来若本土零售企业不去大胆求变,可能会面临不进则退的局面。

  Costco的店招下面还跟着一个单词,wholesale——批发。这一购物模式非常符合北美的市场。在北美,支撑Costco这一模式的消费习惯有其原因。一家人在周末开车去大卖场来一次大型采购,是常见的美式生活。汽车、house和巨大的城市尺度是其中的关键要素。这也能解释为何眼镜店和听力帮助中心总是和Costco捆绑出现。因为在美国,日常干这些事儿都不容易。

  而在中国内地,汽车固然已基本普及,后两项却截然不同。超级城市里人们主要居住在各种高层小区,家中的储藏空间有限,每年双11囤积几瓶洗衣液和几提卷筒纸恐怕已是极限。中国人还喜食新鲜,这也让大卖场里的冷冻食品不那么具有吸引力。至于城市里密集的商业资源和便捷的电商配送,则让郊区大采购显得费时又费力。

  有记者在现场的收银台前观察到,各家买的东西和在家门口的超市也差不多——因为飞天茅台卖完了、爱马仕也没有了——购物车里基本都是鸡蛋、面包、牛奶,再加一只烤鸡。就这样的购物,多半还是因为“来都来了”。

  也就是说,Costco可能是应对美式生活的优质解决方案,但中国消费者在凑完热闹之后持续为这种模式买单的可能性值得怀疑。

  还有一点非常重要。会员制是Costco首创,是它的盈利核心,也是它最被称道的经营策略之一。相比利润率极低的产品销售,会员费几乎可以直接转化为净利润,是个看起来更健康的商业模式。包括拼多多在内的不少中国互联网公司都曾在不同场合表示过能维持长期盈利的Costco是他们重要的参考对象。

  Costco美国为会员提供的权益中,无条件退货是重要的一点。穿过、用过甚至吃过的商品,都可以无条件退货。欧美零售业关于退换货的尺度向来宽松,而且倾向于保护消费者,长期市场教育之后,商家和消费者也都已对这项政策有较好的道德意识和预期计算。

  但中国市场不是。得益于电商平台的竞争,中国消费者也是在最近数年才开始享有7天左右的无条件退货的权益,还是在包装齐全、无使用痕迹的前提下。退货窗口一旦无条件打开,消费者的道德意识尚需要时间来建立。

  Costco中国官网对退货制度的解释表明它在中国实行与美国本土基本一样的策略。这固然有利于提高用户忠诚度,但除非对中国消费者的非正常退货有良好的心理建设和措施应对,Costco面对不乐观的局面的时间可能会有点长。而在美国能吸引会员的免费视力检测和听力测试,在中国甚至都不会成为消费者办卡时的考虑因素。

  国内传统超市的本质是渠道中间商,获取利润的途径是赚取供应商和消费者之间的差价。但作为纯服务商的COSTCO,其长期毛利率只有11%,低于永辉超市的20.8%和家乐福的21.6%。

  其出售低价商品是其吸引客流的手段,为会员提供商品遴选服务才是他们的主业,通过对有品质保障的商品的批量运作,高效走货低价销售来完成其营收,而COSTCO的会员费则更像是办理一张进入质优价廉卖场的门票。

  在中国,实体门店的最大的威胁来自电商,而电商最早期便是通过省去实体店的众多开销来吸引顾客。COSTCO是通过另外的一种模式去除了多余开销,其更多的运用商业逻辑和资本运作实现了渠道优化,以此来影响整个生态链。

  其实早在上海闵行店开业前,COSTCO的模式就被国内一众商业大佬所青睐。雷军就一直对COSTCO青睐有加,小米优质低价的初始策略与COSTCO如出一辙。雷军曾经说过:“进了COSTCO,不用挑、不用看价钱,只要闭上眼睛买”,算是对COSTCO比较中肯的总结。再看小米,大家对它的评价是:便宜,质量也可以,在这个价格下很划算,学习COSTCO有模有样。

  COSTCO付费会员的观念,成功的影响了国内很多电商企业。2015年,京东推行Plus会员,2016年亚马逊引入Prime会员,2017年网易考拉推出黑卡会员,苏宁推出super会员,2018年阿里推出88VIP。时至今日,办理会员享受商品遴选服务已成为各主流电商必备的一招技能。

  未来五年内,或许将会有大规模的资本,涌入付费制会员零售。虽然这几年,互联网资本主导了”新零售”、”无人零售”、”社区零售”的概念,但很明显落地无力。互联网思维,在零售业的确走了弯路。

  不过要说阿里或者京东害怕COSTCO还为时尚早,以两家的学习能力,差异化的产品和服务,COSTCO的优势能够保持多久?